D2C is een bedrijfsmodel, niet zomaar een webshop.

🎧 Luister hier naar de volledige aflevering.

Het D2C-landschap (direct-to-consumer) is de afgelopen decennia flink veranderd. Van mail-to-order catalogus tot het gouden tijdperk van digitally native vertical brands, en de Shopify-golf waarin fabrikanten wereldwijd rechtstreeks aan westerse consumenten verkopen. Vandaag de dag staat de sector voor andere uitdagingen: een sterke afhankelijkheid van Meta-ads, forse tracking-beperkingen en een oververzadigde markt vol copycats.

Voor FMCG-fabrikanten die te maken hebben met krimpende retail marges is de D2C route echter nog steeds erg aantrekkelijk. D2C laat je dure tussen partijen overslaan, voorkomt dat retailers een flink deel van de marge opeisen, en je bouwt snel een storefront om direct aan de consument te verkopen. Maar precies hier stappen veel gevestigde spelers in een strategische valkuil: ze verwarren hun productiecapaciteit met de organisatorische capaciteit om een D2C-model te runnen.

In een recente tweedelige aflevering van The Open Podcast ging Sander Mangel in gesprek met Mateusz Oktaba, een consumer health commerce-expert die digitale strategieën heeft begeleid voor giganten als Unilever, Johnson & Johnson en Haleon. Ze bespreken waarom de overstap naar D2C een fundamentele verschuiving vraagt: van tech-led productcapaciteit naar human-led "need-state"-denken.

Echte levensvatbaarheid in de moderne commerce-ruimte betekent begrijpen dat je meest waardevolle asset de directe relatie is die je opbouwt met je publiek.

Toen Unilever een businessmodel kocht

Traditionele fabrikanten benaderen nieuwe digitale ondernemingen vanuit het perspectief van de productielijn. Als je een grote fabriek runt, ligt je kerncompetentie in technisch engineering, het optimaliseren van supply chains en het opschalen van output. Mateusz vertelt over zijn beginjaren bij Procter & Gamble, waar een productielijn die oorspronkelijk was gebouwd voor militaire munitie werd omgebouwd voor de productie van vrouwelijke hygiëneproducten. Lijnen ombouwen, capaciteit aanpassen en technische R&D-doorbraken realiseren: dat is precies waar fabrikanten in uitblinken. Maar een D2C-businessmodel introduceert een compleet andere operationele realiteit, die je niet oplost door simpelweg je fabrieksvloer te maximaliseren.

Zoals Mateusz het verwoordt: "D2C is een verschuiving in je mindset, in je businessmodel, niet alleen in het gebruik van je capaciteit. Als fabrikant heb je een geweldige supply chain, geweldige R&D. Daarmee kun je binnen je eigen operatie iets anders bouwen. "Maar zodra je een ander businessmodel probeert, loop je tegen een muur aan, want het vraagt echt anders denken."

Zodra je de overstap naar D2C maakt, ben je ineens verantwoordelijk voor het picken van losse items, individuele verpakkingen, andere logistiek en de complexe mechaniek van continue klantcommunicatie.

Deze operationele wrijving verklaart waarom Unilever destijds voor 1 miljard dollar Dollar Shave Club overnam. Ze kochten niet zomaar een trendy merknaam; ze probeerden een subscription-businessmodel te kopen dat legacy FMCG-systemen niet zomaar vanaf nul konden nabouwen. Mateusz legt uit:

"Ik weet nog dat we allemaal begrepen dat ze niet zomaar een merk kochten. Ze kochten eigenlijk een businessmodel. FMCG is niet ingericht op subscription. Zodra je dieper gaat kijken naar wat er mogelijk is, realiseer je je: oké, dit is niet zo makkelijk met onze huidige setup. We zouden een derde partij nodig hebben om dit voor ons te runnen."

Unilever stapte uiteindelijk uit Dollar Shave Club, na te hebben ervaren hoe lastig het was om die specifieke operationele spier structureel eigen te maken. Maar de onderliggende strategische waarde van D2C is nooit verdwenen. Hun latere overname van het Amerikaanse voedingssupplementenmerk Grüns laat zien dat ze, met een decennium aan opgebouwde kennis, opnieuw de D2C-markt betreden. Voor kleinere, wendbare fabrikanten biedt het vanaf de grond opbouwen van dit operationele model juist een voordeel ten opzichte van legacy-giganten, die structureel beperkt blijven door hun eigen enterprise-schaal.

Voorbij het "hero product" in D2C

Een veelgemaakte fout van traditionele fabrikanten die de overstap naar D2C maken, is dat ze hun hele digitale storefront inzetten op hun ene, meest gekoesterde "hero product". Een hero product kan een merk prima verankeren op een fysiek retailschap, maar het is riskant om in de digitale ruimte op één product te leunen, vanwege de hoge customer acquisition costs (CAC).

Als je marketingbudget besteedt aan Meta- of Google-ads om een klant te werven, overleeft je business het niet als die klant één keer iets koopt en nooit meer terugkomt. Om een duurzame D2C-architectuur te bouwen, moet je verschuiven van losstaand productdenken naar denken in "regime", "ritueel" of "routine".

Mateusz onderbouwt dit door een veelgebruikte marketing aanname over consumentengedrag ter discussie te stellen:

"Ten eerste is het makkelijk vervangbaar, want iemand anders kan net zo'n goede gezichtscrème maken als jij, en die zullen ze uitproberen. Consumenten zijn niet loyaal. Ze stappen over als ze dat willen, en ze stappen over als er genoeg goede trigger achter zit."

Als pure emotionele loyaliteit een mythe is, hoe overleven digitale merken dan wel? Het antwoord ligt in gemak en een doordacht aanbod. Als je een samenhangend assortiment biedt dat aansluit bij een bredere dagelijkse routine, hebben consumenten geen functionele trigger om je ecosysteem te verlaten.

Mateusz noemt een aantal sprekende voorbeelden van dit soort regime-denken in de praktijk:

• Hello Smile: dit mondzorgmerk, actief op de Balkan, maakte van het functionele tandenpoetsen een expressieve ervaring voor Gen Z, door de kernlijn tandpasta uit te breiden met allerlei experimentele smaken. Dat gaf gebruikers een directe reden om meteen meerdere producten aan te schaffen.
• Grüns: in plaats van klassieke, klinische vitaminetabletten leveren, bouwden ze het systeem om tot smaakvolle groene gummies, waarmee gezondheidsonderhoud verandert in een dagelijks ritueel om naar uit te kijken.
• Glove: dit Poolse merk begon met een simpele microvezeldoek van 10 euro waarmee je make-up alleen met water kunt verwijderen. In plaats van te blijven stilstaan, volgden ze de bredere beauty reis van de consument, door hoogwaardige beauty apparaten van 100 tot 150 euro te introduceren. Zo zetten ze hun laagdrempelige instap product in als opstap naar een pijplijn van producten met een hoge lifetime value.

Door het hele regime in eigen hand te houden, verkoop je niet zomaar een formule; je curateert een voorspelbare, terugkerende ervaring die duurzame marges oplevert.

Wat concurrentie in de attention economy betekent

Wanneer fabrikanten naar hun concurrentie kijken, richten ze zich meestal op het merk dat naast hen op het schap staat. In de digitale wereld is je echte concurrent echter alles wat strijdt om het budget, de tijd en de aandacht van je klant.

Kijk naar mobiliteitsplatform Bolt. Ze beperkten zich niet tot een simpele Uber-kloon. Ze richtten zich op de fundamentele menselijke behoefte: veilig van A naar B komen. Afhankelijk van weer, verkeer of urgentie verandert die need-state. Daarom breidde Bolt uit naar elektrische steps, e-bikes en korte termijn autoverhuur. Ze richtten zich op het oplossen van de onderliggende need-state van stedelijke mobiliteit, in plaats van vast te houden aan hun oorspronkelijke productvorm.

Diezelfde dynamiek bepaalt ook het wallet share van de consument. Een klein deel van het besteedbaar inkomen van een consument is bedoeld voor zelfbeloning. Mateusz illustreert dit met een anekdote over een gesprek met een vriend:

"Ik trakteer mezelf op koffie. Hij trakteert zichzelf op wijn, maar geen van ons is van plan om nog ergens anders geld aan uit te geven. Maar als er iets tussenkomt, pak ik misschien mijn koffiebudget, dat meer een hobby is dan mijn dagelijkse cafeïnedosis, en geef ik dat daaraan uit. Want dat gebruik ik juist om mezelf te belonen, om iets leuks te doen. En ik denk dat die keuzes meer op het niveau van need-state en het vervullen van behoeftes spelen, dan puur concurrerende merken."

Erger nog, je concurreert ook met de digitale omgeving zelf. Mateusz vervolgt met een klassieke marketingvraag van een decennium geleden die nog steeds actueel is:

"Ik las ooit een artikel met een heel mooie, interessante titel. Dat was waarschijnlijk meer dan tien jaar geleden, want de titel was zoiets als 'Is your app more interesting than Angry Birds?'... Uiteindelijk krijg je mensen niet zover om die apps te gebruiken als ze niet net zo interessant zijn als Angry Birds, dat destijds enorm veel aandacht trok. Ik denk dat daar veel waarheid in zit: je moet weten waar mensen voor kiezen, om daar echt mee te kunnen concurreren."

Als je digitale storefront, merkverhaal of unboxing-ervaring de aandacht van een consument op zijn smartphone niet vasthoudt, wordt je merk simpelweg genegeerd. Je moet precies begrijpen welke emotionele behoefte je vervult om door de ruis heen te breken.

Succes betekent luisteren naar je community

Consumenten zijn steeds blinder voor traditionele advertenties, versterkt door de massale adoptie van ad-blockers en advertentievrije abonnementen zoals YouTube Premium. Moderne consumenten willen verhalen, authenticiteit en menselijke waarheden.

Onafhankelijke D2C-merken hebben hier een onmiskenbaar voordeel. Het is makkelijk om een overtuigend verhaal te vertellen over een gepassioneerde founder die een echt probleem oplost, maar bijna onmogelijk om diezelfde herkenbaarheid te creëren als een product door een corporate comité van 200 mensen is ontwikkeld.

Maar zo'n verhaal krijgt een klant maar één keer over de streep. Voor blijvende levensvatbaarheid moet je continu met je publiek blijven praten. Mateusz stelt:

"Als je founder bent van een D2C-merk, is het allerbelangrijkste, de kardinale regel eigenlijk, om met je consumenten te praten. Gebruik social media letterlijk om feedback op te halen en blijf naar die feedback luisteren. Dat zijn volgens mij de twee onderscheidende dingen. Begin allereerst bij een menselijke waarheid en het begrijpen van de mensen die je wilt bedienen, maar volg op de lange termijn ook hun feedback en behoeftes. Productportfolio-ontwikkeling draait volledig om echt begrijpen hoe mensen je product gebruiken, waarvoor ze het gebruiken."

Een mooie case study van deze feedbackloop in de praktijk is Hi Bestie, een Pools menstruatiezorgmerk, opgericht door een maatschappelijk betrokken influencer. Ze lanceerde een D2C-model rond een herbruikbare menstruatiecup. In plaats van haar digitale community als passief publiek te behandelen, zag ze hen als een ongefilterd R&D-lab. Door consequent directe berichten te lezen en te luisteren naar wat klanten stoorde, ontdekte ze belangrijke menselijke waarheden.

Toen haar community aangaf behoefte te hebben aan directe fysieke beschikbaarheid, schaalde ze de distributie op naar Rossmann, een grote retailketen in Polen. Toen gebruikers aangaven ook nog behoefte te hebben aan single-use opties, lanceerde ze een aanvullende lijn biologisch katoenen tampons. Door haar productpijplijn direct te laten aansluiten op live feedback, groeide ze van een intieme startup uit tot een merk van meerdere miljoenen euro's.

Belangrijkste inzichten voor het starten van een D2C-kanaal

Voor een gevestigde fabrikant is de overstap naar D2C een complete transformatie van het businessmodel. Je stapt weg van de koele efficiëntie van productiecapaciteit en de empathische wereld in van need-state design, continue productinnovatie en community-interactie. Mateusz besluit:

"Dit is de beste tijd om te leven, en tegelijkertijd de slechtste... Dit is precies de ruimte voor mensen die iets anders te zeggen hebben, die de categorie willen uitdagen, die een nieuw voordeel willen brengen. Dit is het moment om er te zijn, want je kunt makkelijk gehoord worden, en ik denk dat het meer dan ooit afhangt van je product."

In de tweede aflevering van deze D2C-serie op The Open Podcast gaan Sander en Mateusz van de overkoepelende businessmodellen naar de praktijk: hoe je met een beperkt budget een D2C-merk lanceert. Ze bespreken hoe onafhankelijke spelers multinationals van miljarden kunnen verslaan door simpelweg scherp gefocust te blijven op de uitvoering.

Volg onze LinkedIn-pagina voor updates.